Pengertian Pusat Laba, Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba dan Mengukur Profitabilitas

Daftar Pembahasan

1. Pengertian Pusat Laba 
2. Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba
3. Pusat Laba Lainnya
4. Mengukur Profitabilitas

Pusat Laba | Pixabay

Pengertian Pusat Laba 

Pusat laba (proft center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan, tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggung jawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator. 

Pertimbangan Umum

Pertimbangan ini menyangkut unit- unit bisnis dalam perusahaandan pelimpahan wewenang di dalam perusahaan, yaitu:

1. Organisasi fungsional, yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. 
2. Organisasi divisional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.

Perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan kesatu segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab

Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan seamacam ini disebut  Pertimbangan biaya/ pendapatan (trade-off) . Contohnya yaitu penambahan beban iklan. Dua kondisi yang harus terpenuhi terkait dengan kondisi tersebut yaitu:

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektiftasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah- langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba yaitu:

1. Menentukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi di atas terpenuhi.
2. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.

Kelaziman Suatu Pusat Laba

Dijelaskan mengenai Nokia Corporate yang menghadapi penurunan penjualan pada 2001. Kemudian pada 1 Mei 2002, Nokia Corp memecah unit telepon genggam yang bernilai $21 miliar ke 9 pusat laba, masing- masing dengan tanggung jawab untuk segmen pasar tertentu (misalnya divisi mobile entry products yang focus pada anggaran telepon untuk Negara-negara berkembang). Pusat laba ini disiapkan untuk memudahkan Nokia untuk fokus secara efektif pada setiap pangsa pasar global dan dapat meraih pertumbuhan penjualan yang cepat.

Manfaat Pusat Laba

Pusat laba dapat memberikan manfaat bagi perusahaan yang menggunakannya, yaitu:

1. Kualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. 
2. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal- hal yang lebih luas.
4.  Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba (profit conciouness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. (seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran, misalnya, cenderung untuk menyetujui pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan, sama halnya seperti manajer yang bertanggung jawab atas laba yang akan termotivasi untuk membuat promosi yang akan meningkatkan laba).
7. Pusat laba memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak  (top management) mengenai proftabilitas dari komponen- komponen individual perusahaan.
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kesulitan Dengan Pusat Laba

Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan:

1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan batasan pribadinya atas suatu operasi,sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit- unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain, atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.
6. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas proftabilitas jangka pendek dengan mengorbankan proftabilitas jangka panjang.
8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing- masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba,manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari- hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada.

Batasan dari Unit Bisnis Lain

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis haru sberurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:

1. Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual),
2. Keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual), dan
3. Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa).

Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.

Batasan dari Manajemen Korporat

Batasan- batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian:

1. Batasan yang timbul dari pertimbangan- pertimbangan stategis
2. Btasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Pada umumnya perusahaan memberlakukan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. Untuk penyeragaman dan untuk kebijakan personalia lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan biaya. 

Pusat Laba Lainnya

Unit-unit Unit Fungsional

Biasanya, perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit- unit bisnis, dimana unit- unit bisnis diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Namun, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi dengan baik. Tidak ada prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lain bukan. Keputusan manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan pengaruh yang dilaksanakan manajer unit.

Pemasaran 

Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan / pengeluaran yang optimal. Dengan menggunakan dasar biaya standar hal ini memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja biaya manufaktur dan mempengaruhi tingkat efesiensi kendali manajer pemasaran.

Manufaktur

Biasanya, kegiatan manufaktur merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Akan tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasi sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaan. Dengan demikian, apabila kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan evaluasi yang terpisah dari aktivitas- aktivitas pengendalian.

Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit- unit dapat menjadi pusat laba diantaranya: pemeliharaan, teknologi, informasi, transportasi, teknik, konsultan, dan aktivitas lainnya. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan dengan tujuan finansial untuk menghasilakn bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Biasanya unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari pemasok luar. Oleh karena itu, pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yang sama dengan harga yang lebih murah. Dengan demikian, para manajer unit penerimaan termotivasi untuk membuat keputusan mengenai jasa diterima sesuai dengan harganya.

Organisasi Lainnya

Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitas sering kali merupakan satu- satunya ukuran kinerja yang paling baik. Selain itu pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Sebagai contoh pusat laba adalah toko- toko dalam rantai ritel, restoran- restoran pada rantai makanan cepat saji (fast-food chain), dan hotel- hotel pada rantai hotel.

Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen,  yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk (planning) koordinasi (coordinating), dan prngendalian (controlling), kegiatan sehari- hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.

Jenis- Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih selain itu kinerja manajemen pusat laba diukur berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:

Margin kontribusi (Contribution Margin)

menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama margin kontribusi digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali manajemen, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

Laba Langsung (Direct Profit)

Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh maupundapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.

Laba yang Dapat Dikendalikan

Pengeluaran- pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unti bisnis-misalnya layanan informasi. Jika biaya- biaya ini termasuk dalam system pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

Laba sebelum Pajak

Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya- biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut tidak dianggap bertanggung jawab atas biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

Ada tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead korporat kedalam laporan kinerja dari pusat laba. Unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan. Kinerja setiap pusat laba akan lebih realisasi dan lebih diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan memunjukan laba kecuali biaya-termasuk overhead perusahaan yang dialokasikan-tertutupi.

Laba bersih

Disini perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income) yaitu laba setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang penggunaan ini: 1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan; 2) karena banyak keputusan mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut. Untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepusat- pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi manajer untuk meminimalkan beban pajak.

Pendapatan

Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

 Pertimbangan Manajemen

Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Para manajer harus diukur berdasarkan pos- pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos tersebut.

Dalam mengikuti pedoman- pedoman tersebut tidak berarti bahwa semua masalah terpecahkan. Salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeleminasi semua pos agar manajer tidak memiliki pengaruh.

***

Sumber Referensi

Anthony, Robert N. Sistem Pengendalian Manajemen. Pamulang, Tang-Sel, Karisma Publishing Group, 2011

https://www.academia.edu/28863390/Controllership_-_Pusat_Laba