Ciri-ciri Pengendalian Umum, Penyusunan Anggaran, Jenis Pengendalian Keuangan, Permasalahan Dalam Pengendalian Lengkap Dengan Penjelasannya

Daftar Pembahasan

Ciri-Ciri Pengendalian Umum

• Penyusunan Anggaran
• Variasi Biaya
• Jenis Pengendalian Keuangan
• Pengukuran Kinerja
• Permasalahan dalam Pengendalian
• Penyusunan Anggaran
• Permasalahan dalam Pengendalian
• Program Litbang
• Anggaran Tahunan
• Pengukuran Kinerja
• Aktivitas Logistik
• Aktivitas Pemasaran

Pengendalian Umum | Pixabay

Ciri-Ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya – misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. 

Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek ”satu langkah" – sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. 

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. 

Anggaran Inkremental 

Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan – jika datanya sudah tersedia – biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. 

Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)

Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.

Variasi Biaya

Berbeda seperti di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi – misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan. 

Selanjutnya, setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, adalah tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kaja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat beban tekmk. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. 

Pengukuran Kinerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang ”sesuai dengan anggaran" untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. 

Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk membuat keputusan untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, di mana hal ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran. 

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-maaalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan. 

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah bagian rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagal tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. 

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ”ideal", namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna, misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai "keunggulan” akan mengarah pada ”pembangunan suatu kerajaan" atau ”melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini: 

• Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk ”tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan 
• Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biayi dari setiap tujuan. 
• Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi. 

Bagian tambahan tersebut sangat berguna hanya jika anggaran bernilai besar dan/atau manajemen ingin untuk menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi lainnya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen. 

Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama, kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita. 

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena ”produk" akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karna itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apa pun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung, menghasilkan sumber keuntungan. 

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita 

Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekeria di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal. 

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan 

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimuiainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. 

Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternatif sering diterapkan. Di sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Di perusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan – mungkin tidak setepat untuk aktivitas produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual yang terpakai secara wajar. 

Program Litbang

Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Perusahaan sekadar menggunakan persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: Misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan output dari proyek-proyek penelitian yang sukses). Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian, program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghuung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi ”kue penelitian" menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai. 

Anggaran Tahunan

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan ”kalenderisasi" atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin – semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: ”Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?”

Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi. 

Pengukuran Kinerja

Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandmgm ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati. 

Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan apakah perlu pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggungjawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak memberikan infomasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada manajemen. informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progres sreport), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat bahwa perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka. 

Di banyak perusahaan juga, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistik. Kelompok-kelompok aktivitas lainnya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja, berlangsung sebelum suatu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitias pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran atau disebut aktivitas pencarian pesanan. 

Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelangganya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi pergudangan, pengapalan dan pengiriman, penemuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggmg jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat beban di pabrik. Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.  

Hampir di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dan dengan biaya rendah melalui internet. 

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas itu meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan – yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. 

Walaupun dimungkinkan untuk mengukur output organisasi pemasaran, tetapi aktivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran ternyata jauh lebih sulit. Hal ini disebabkan karena perubahan dalam faktor di luar kendali departemen pemasaran (seperti, kondisi ekonomi dan tindakan-tindakan para pesaing) menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar dari anggaran penjualan. 

Dalam kasus apa pun, pemenuhan komitmen anggaran untuk beban pemasaran bukanlah kriteria utama dalam proses evaluasi, karena dampak dari volume penjualan terhadap laba cenderung menutupi kinerja biaya. Jika suatu kelompok pemasaran menjual sebanyak dua kali lipat dari kuotanya, pihak manajemen tidak akan terlalu mempedulikan jika kelompok tersebut melebihi biaya yang dianggarkan sebanyak 10% dalam merealisasikan penjualan tersebut. Target penjualan, dan bukannya target biaya, menjadi faktor yang penting.  

Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas-aktivitas logistik ini secara umum tidak dapat diterapkan terhadap akhvitas-aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan-keputusan yang tidak tepat. Misalnya saja, sering kali terdapat korelasi yang wajar antara volume penjualan dengan tingkat beban promosi penjualan untuk iklan. Artinya adalah bahwa beban penjualan bervariasi terhadap volume penjualan, tetapi kesimpulan yang demikian adalah salah. Anggaran fleksibel yang disesuaikan terhadap perubahan volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk mengendalikan biaya penjualan yang terjadi sebelum penjualan terlaksana. Baik anggaran periklanan ataupun anggaran beban promosi penjualan sebaiknya tidak disesuaikan untuk mengakomodasi perubahan-perubahan volume penjualan jangka pendek. Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, banyak perusahaan menganggarkan beban pemasaran sebagai persentase dari penjualan yang dianggarkan, tetapi hal tersebut dilakukan bukan karena volume penjualan mengakibatkan munculnya beban pemasaran, namun lebih berdasarkan keyakinan bahwa semakin tinggi volume penjualan, maka semakin banyak yang dapat dikeluarkan oleh perusahaan itu untuk periklanan.

Sumber Referensi

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System,11tded. Jakarta: Salemba Empat

http://rinmichiyo.blogspot.com/2015/12/makalah-struktur-pengendalian-manajemen.html

http://repository.ut.ac.id/3886/1/EKSI4416-M1.pdf

https://milamashuri.wordpress.com/sistem-pengendalian-manajemen/

https://zurinasyahrinsalmah.blogspot.com/2019/07/makalah-sistem-pengendalian-manajemen.html?m=1